A diversidade no mundo corporativo deixou de ser apenas uma agenda social ou reputacional. Em um cenário de negócios cada vez mais complexo, pluralidade tornou-se sinônimo de estratégia, competitividade e sobrevivência. A avaliação é de Claudia Malschitzky, diretora voluntária de Diversidade e Inclusão da ABRH-PR, que acumula quatro décadas de experiência como executiva em organizações de grande porte e hoje conselheira e membro de Comitês.

 “Pluralidade executiva é, antes de tudo, um instrumento de qualidade decisória e mitigação de risco estratégico”, afirma. Segundo dados de mercado, empresas com diversidade no nível executivo têm 39% mais chances de apresentar superperformance financeira, um indicador que reforça a relação direta entre múltiplas perspectivas e melhores resultados.

 “Cegueira estratégica”

Para Claudia, diretorias compostas por perfis muito semelhantes enfrentam um risco silencioso: a chamada “cegueira estratégica”. A homogeneidade reduz a tensão cognitiva, criando decisões aparentemente alinhadas, porém pouco testadas sob diferentes perspectivas.

O resultado pode ser a subestimação de riscos emergentes, leitura limitada de movimentos de mercado e decisões baseadas em repertórios semelhantes. “Isso se traduz em alocação ineficiente de capital, inovação menos robusta e, no médio prazo, perda de relevância competitiva”, diz.

A executiva avalia que muitas organizações ainda tratam diversidade como preenchimento de cotas ou vagas, sem uma visão estratégica. Para ela, o papel do RH precisa evoluir: deixar de ser apenas operacional e assumir a função de arquiteto de capacidades organizacionais.

“É preciso mapear lacunas para conhecer quais competências estão ausentes, quais perspectivas não estão representadas e onde existe excesso de homogeneidade”, afirma. A diversidade, segundo ela, só gera valor quando há espaço real para escuta e influência nas decisões. Sem isso, permanece apenas no discurso.

Resistência no C-Level

Mesmo com evidências, a resistência no alto escalão ainda é significativa. Claudia identifica três fatores principais. O primeiro é a associação da diversidade a uma agenda ideológica, o que afasta o debate estratégico. O segundo é cultural, organizações que nunca integraram pluralidade ao modelo decisório dificilmente a priorizam espontaneamente. O terceiro é a dificuldade de traduzir diversidade em métricas de desempenho e retorno financeiro.

“Eu sempre enxerguei pluralidade não como causa, mas como indicador de competitividade, porque amplia visão, melhora decisões e reduz risco estratégico”, afirma. O debate não se restringe às grandes corporações. Para Claudia, pequenas e médias empresas têm ainda mais potencial de colher resultados, por serem mais ágeis e com culturas organizacionais mais próximas da liderança.

“Pluralidade não é um luxo. É uma escolha de gestão”, afirma. Segundo ela, não são grandes programas que constroem essa cultura, mas decisões cotidianas: critérios de promoção, composição de equipes, abertura real à escuta e valorização de trajetórias distintas.

Horizonte de 2030

Ao olhar para a próxima década, Claudia acredita que modelos homogêneos se tornarão cada vez mais vulneráveis. O ambiente de negócios, marcado por tecnologia, intergeracionalidade e complexidade, exigirá múltiplas lentes e maior sofisticação analítica.

 “Pluralidade não será um selo reputacional, mas um indicador de adaptabilidade. E adaptabilidade será sinônimo de solvência, competitividade e sobrevivência. Pluralidade é um indicador claro de maturidade estratégica. Quem entender isso primeiro, sairá na frente”, pontua

Fonte: Gazeta do Povo